L’hyperautomatisation, levier de croissance chez Heineken

Si Heineken est surtout connu comme brasseur, dans l’univers de l’automatisation robotisée des processus (RPA), le groupe est aussi en train de se faire un nom pour une autre raison : l’hyperautomatisation. Sous ce terme, on entend l’approche consistant à automatiser tout ce qui peut être automatisé.

Et ce n’est pas une mince affaire, loin de là : Heineken comprend en effet plus de 80 sociétés d’exploitation composant un paysage technologique très fragmenté. Malgré toutes ces complexités, sa division Automatisation globale a réussi le tour de force de mettre en œuvre un programme incroyablement ambitieux et efficace faisant gagner au brasseur 14 000 h chaque mois.

Tout a commencé en 2018. La division Finance de Heineken collabore alors avec un fournisseur de logiciels de RPA au lancement d’un projet mené conjointement avec l’équipe Services partagés globaux de l’entreprise. Cette initiative fait naître un réel appétit pour l’automatisation, qui l’année suivante, se cristallise en un plan beaucoup plus ambitieux. Lucy Todorovska est Responsable globale Produits d’hyperautomatisation. « En 2019, nous avons lancé le Toolkit », indique-t-elle. Par là, elle désigne un groupe de technologies et d’équipes réunies sous le nom de code Portfolio et formant une infrastructure technologique des plus diversifiées : automatisation intelligente, traitement documentaire, développement à faible codage, développement de chatbots, chaînes d’outils, automatisation des tests, et intégration numérique en font partie. Les participants à cette entreprise se fondent sur une méthodologie agile alliant perfectionnement continu et collaboration permanente. « À ce moment, je suis devenue responsable produits de deux équipes : d’un côté, la robotique et l’automatisation, de l’autre, l’activation numérique », ajoute-t-elle. « Nous avions deux équipes agiles, petites certes, mais pleines d’ambition. »

Partir avec une vision

Bien que restreinte, cette équipe n’en avait pas moins une grande vision : bâtir des plateformes à gouvernance tout en favorisant l’adoption. Après avoir commencé par développer une dizaine d’automatisations tactiques pour le back-office de Heineken, elle a tenu à entamer une réflexion stratégique et à mettre sur pied un cadre permettant l’adoption des technologies à l’échelle de toute l’entreprise.

« Nous avons débuté en établissant une feuille de route », explique Mme Todorovska. Parallèlement à des méthodes de travail centralisées (l’équipe était et reste responsable des plateformes, de la gouvernance et de la livraison au niveau global), l’équipe a opté pour un modèle de livraison fédéré à l’échelon régional et fonctionnel. Mais il lui fallait alors disposer d’une nouvelle plateforme RPA. Une qui réponde aux besoins d’un plan d’expansion globale. Et là, le choix de UiPath s’est imposé.

Dans le cadre du modèle de livraison fédéré, plusieurs équipes indépendantes ont été créées afin de prolonger l’action de la division Hyperautomatisation. Chacune associe des collaborateurs représentant, les uns les opérations, les autres les IT, mais dans tous les cas, susceptibles d’utiliser les plateformes technologiques disponibles. La plupart sont entrées en action fin 2020.

Plutôt que de chercher à tout gérer depuis un point central, ce qui pourrait occasionner des goulots d’étranglement, chaque groupe fédéré travaille en semi-autonomie, autrement dit, dans sa langue, son fuseau horaire, et d’une manière convenant à la fois à ses activités et à sa culture.

C’était une organisation du travail inédite chez Heineken. Et ça nous a permis de suivre plus rapidement notre parcours d’automatisation. Nous avons apporté trois choses au groupe : un modèle de gouvernance, une formation, la sécurité.

Lucy Todorovska • Responsable globale Produits d’hyperautomatisation chez Heineken

En route pour la sensibilisation

Tout étant en place, le temps est venu de rechercher des cas d’usage et d’engager la montée en puissance. « Nous avions posé les fondations, ce qui était déjà important. Procédé à la configuration, si vous voulez. Pour passer à l’étape suivante, il fallait que nous menions la bataille de la sensibilisation. »

Une étape indispensable, et pour cause : tout le monde n’est pas expert IT chez Heineken. Après tout, le cœur du métier, c’est le brassage. « Nous, nous vendons de la bière », rappelle en riant Mme Todorovska. « Les employés ne sont pas des experts de la tech comme ils pourraient l’être dans une entreprise logicielle. Nous avons donc eu besoin de les former, de les inspirer, et de leur montrer ce qui était possible et ce qui ne l’était pas. »

Ce faisant, le Toolkit a créé son propre logo et un emplacement SharePoint pour héberger des informations. Parallèlement à l’équipe UiPath, il s’est mis à animer des ateliers de sensibilisation, des cours techniques et des sessions de construction de bot, tout en prenant soin de communiquer les réussites.

Cela s’est fait au moyen d’un narratif, mais aussi d’une place de marché dédiée à l’automatisation, où chaque équipe fédérée peut découvrir les robots logiciels inventés par les autres. Plusieurs lots de supports d’apprentissage ont également été constitués à destination de différents profils d’intervenants. Cela a assuré les collaborateurs de recevoir un accompagnement sur mesure, expliquant ce que pouvait apporter l’automatisation aux responsables, aux équipes technologiques et aux principaux utilisateurs opérationnels. La sensibilisation se poursuivant, le Toolkit a continué à faire passer un même message simple.

Ce que nous ‘brassons’ ici, c’est un humain libéré de sa composante robotique. C’est pour ça que l’automatisation va aider les employés à leur poste. En leur libérant du temps, elle va leur permettre de se consacrer à des activités à valeur ajoutée et de devenir plus créatifs. Elle va donc nourrir la croissance de Heineken.

Lucy Todorovska • Responsable globale Produits d’hyperautomatisation chez Heineken

Et l’automatisation décolla

Le plan aura marché : on dénombre ainsi désormais 13 équipes fédérées dans le monde, comptant chacune entre trois et sept membres. En tout, elles ont implémenté 140 automatisations intégrales grâce à 60 robots logiciels, déployés en majorité dans les finances, les IT, les RH, les achats et le commerce, qui se décompose lui-même en ventes, marketing et back-office.

« Certains des processus vont de bout en bout et mettent en jeu plusieurs robots. » Questionnée sur ce dont elle est la plus fière, elle marque une pause, avant de répondre que ce n’est pas une automatisation en particulier, mais autre chose : la démarche de l’équipe et son dévouement à l’hyperautomatisation.

Nous sommes également fiers du modèle fédéré et de la façon dont les collègues l’ont assimilé. Un bon exemple, c’est le Brésil : en un an, l’équipe a créé 34 processus et contribué à 41 % de l’ensemble des automatisations et à 62 % de la totalité des gains de temps dans l’entreprise.

Lucy Todorovska • Responsable globale Produits d’hyperautomatisation chez Heineken

Conséquence de la réussite et de la croissance, nous nous sommes orientés vers la constitution d’une division Hyperautomatisation en 2022. Articulée autour de quatre produits technologiques globaux, elle se subdivise en cinq équipes animées par deux responsables produits, lesquels exercent un contrôle complet sur leurs autres membres. De dimension globale, ces équipes sont composées de collaborateurs dont le parcours, les connaissances, les compétences et l’ancienneté présentent une grande diversité.

Point intéressant, la division Hyperautomatisation a décidé d’instituer un « conseil d’administration de champion » parmi les équipes fédérées. Ces dernières peuvent alors savoir quels pays automatisent le plus de processus et connaître le nombre moyen d’heures économisées chaque mois. L’émulation amicale qui en résulte profite en définitive à l’entreprise.

Au milieu de tant d’activités, Mme Todorovska revient sur un cas d’usage méritant tout particulièrement l’attention. « Les gens adorent la technologie. Preuve en est, ce collègue qui me disait sans cesse que je ne parlais pas de son cas d’usage. Il m’a indiqué que l’entreprise procédait régulièrement à un rafraîchissement des données du système GRF global. Avant, il lui fallait six mois pour le mener à bien. Avec l’automatisation, cette durée a été ramenée à deux jours. »

Forte d’un tel succès, l’équipe s’est mise à envisager de nouveaux moyens d’encourager ses collaborateurs. « Nous avons commencé à créer des CV pour les robots », annonce Mme Todorovska, sourire aux lèvres. « On y trouve des tas d’informations : quand ils sont nés, ce qu’ils font, la valeur qu’ils procurent, leur fréquence de travail, qui s’en occupe, s’ils réduisent les erreurs, accélèrent les tâches ou font gagner du temps. » Voilà une excellente idée : donner une personnalité à quelque chose parfois bien difficile à appréhender.

L’avenir en perspective

Pour les années qui viennent, Heineken s’est fixé un grand objectif : économiser un million d’heures d’ici 2025. Pour y parvenir, les campagnes de sensibilisation et d’adoption vont se prolonger. « Chaque personne de l’entreprise doit s’y connaître en hyperautomatisation », lance Mme Todorovska avec conviction. « Nous allons également nous intéresser à ce que l’on appelle l’automatisation par conception et aux travailleurs numériques ».

Le premier de ces concepts renvoie au fait d’incorporer l’automatisation à un processus dès l’origine au lieu de l’introduire ultérieurement pour le moderniser. Le second décrit la situation dans laquelle un travailleur numérique se voit confier à plein temps l’exécution de différents processus impliquant des tâches automatisables répétitives. Dans un cas comme dans l’autre, les collaborateurs se trouvent libérés d’un temps qu’ils peuvent consacrer à des tâches plus précieuses.

Si ces objectifs sont ambitieux, les équipes d’hyperautomatisation sont néanmoins confiantes. Mme Todorovska a à cœur de partager les conseils actionnables découlant des enseignements tirés. Elle a rédigé un post LinkedIn complet à ce sujet (lire ici), dont vous pouvez vous inspirer.

« Tout d’abord, réfléchissez dès le premier jour à vos objectifs et à votre stratégie de long terme. Créez votre modèle opérationnel sur cette base. Si vous êtes dans une entreprise multinationale, un plan fédéré est peut-être la meilleure solution. »

Ensuite, précise-t-elle : « Organisez votre équipe le mieux possible. Un centre d’excellence n’est pas toujours le meilleur chemin, car il a tendance à se focaliser uniquement sur la plateforme et la gouvernance. Nous faisons tout, depuis la maîtrise des coûts et la préparation des contrats jusqu’à la mise en place de la sécurité et au développement des mises à niveau. »

Et de conclure par une recommandation : « Je déconseille à quiconque de tomber amoureux d’une technologie en particulier. Il faut au contraire rester flexible et toujours garder un œil sur les leviers de valeur, en se demandant : comment puis-je atteindre au mieux mes objectifs opérationnels ? »

Telle est exactement la trajectoire suivie par Heineken à ce jour : impressionnant, le plan stratégique lancé par le groupe produit aujourd’hui l’impact escompté.